Quelle était la situation de départ ?
Une usine techniquement solide, dont la culture reposait sur quelques personnes. Ce cas type est composite : il assemble des situations rencontrées en mission et ne décrit aucun client réel.
Le site est une boulangerie industrielle de la région de Casablanca : pain de mie, brioches et viennoiseries surgelées crues, pour la grande distribution marocaine et, depuis peu, pour un distributeur européen. Il dispose déjà de son autorisation sanitaire ONSSA et d’un plan HACCP. Il travaille en trois équipes, la cuisson de nuit, et fait appel à des intérimaires pendant les pics, dont le Ramadan, où les horaires et la demande changent. Plusieurs allergènes y circulent : gluten, œufs, lait, sésame et, sur une ligne, fruits à coque, tous listés à l’annexe I du décret n° 2-12-389 sur l’étiquetage.
Le distributeur exige une certification IFS Food version 8 avant la fin de l’année. Le diagnostic, mené neuf mois avant l’audit, relève six écarts liés à la culture :
- une politique d’entreprise sans la culture sécurité des aliments ni objectifs de culture, alors que l’exigence 1.1.1 d’IFS Food les impose ;
- une revue de direction qui ne parle pas de culture (1.3.1) ;
- des consignes et des supports de formation en français seul ;
- des intérimaires formés « sur le tas » pendant leur première heure de poste, alors qu’IFS exige une formation avant la première prise de fonction (3.3.2) ;
- aucun moyen de signaler un problème sans passer par son chef ;
- une culture vue comme « l’affaire du service qualité », absente des réunions de production.
Comment le site a-t-il mesuré sa culture ?
En croisant quatre sources, sur toutes les équipes, à deux moments de l’année. La méthode suit celle de notre article pour mesurer la culture sécurité des aliments.
Le questionnaire. Vingt-quatre affirmations réparties sur les cinq dimensions de la GFSI, en arabe et en français, avec une passation orale en darija pour les opérateurs qui lisent peu. La collecte a été confiée à une personne extérieure à la hiérarchie, en petits groupes, sur le temps de travail. Les intérimaires présents ont répondu comme les permanents.
Les deux périodes. Une première mesure en période normale, une seconde pendant le Ramadan, quand les horaires se décalent et que la demande augmente. La GFSI cite les pics saisonniers comme un moment où la pression du travail pousse aux raccourcis ; le site voulait savoir si sa culture tenait à ce moment-là.
Les entretiens et les observations. Une vingtaine d’entretiens courts, de la direction aux intérimaires, et des observations de nuit, aux changements de fabrication et à l’entrée en zone de production.
Les indicateurs. Écarts d’hygiène par équipe, réclamations pour corps étrangers, vérifications des nettoyages de changement de fabrication, presque-incidents déclarés.
Les résultats, lus en croisant les sources, ont fait ressortir quatre constats :
- l’encadrement jugeait la culture nettement meilleure que les opérateurs ne la décrivaient ;
- la nuit, quand le four prenait du retard, le nettoyage de changement de fabrication après le sésame était parfois écourté ;
- les intérimaires ne savaient pas à qui signaler un problème ;
- aucun presque-incident n’avait jamais été déclaré, ce qui ne voulait pas dire qu’il ne s’en produisait pas.
Quels objectifs et quel plan la direction a-t-elle retenus ?
Quatre objectifs, un par élément de l’exigence 1.1.1 d’IFS Food version 8 : communication sur les responsabilités et la politique, formation, retour des employés, mesure de la performance. Chacun a un responsable, une cible, un indicateur et une échéance.
Élément 1.1.1 | Objectif | Actions | Indicateur | Échéance |
|---|---|---|---|---|
Communication | Chaque opérateur sait expliquer le danger principal de son poste | Fiches de poste illustrées en arabe et en français, rappel de cinq minutes au briefing, tournée hebdomadaire du directeur, dont une de nuit chaque mois | Test de connaissance au poste | Six mois |
Formation | Aucun intérimaire au poste sans accueil | Accueil de deux heures avant la première prise de poste, parrain désigné, test oral | Registre d’accueil, résultats des tests | Immédiate |
Retour des employés | Un canal de signalement hors hiérarchie, connu de tous | Numéro dédié et boîte fermée, réponse affichée sous sept jours, reconnaissance mensuelle des signalements utiles | Nombre de signalements, délai de réponse | Trois mois |
Mesure de la performance | Aucun nettoyage de changement de fabrication écourté | Temps de nettoyage bloqué au planning, validation par le chef d’équipe de nuit, suivi par équipe | Vérifications des nettoyages et des allergènes | Trois mois |
La direction a ensuite vérifié que le plan couvrait les cinq éléments de la doctrine IFS Food 8, version 5 : l’engagement démontrable de la direction et de tout le personnel (engagement expliqué à l’accueil, tournées), le leadership (arbitrages du directeur), la sensibilisation à l’hygiène (fiches de poste), la communication ouverte y compris sur les écarts (canal de signalement), et des ressources suffisantes (ligne de budget, heures planifiées, pilote nommé).
Comment la direction a-t-elle porté le plan ?
En le présentant elle-même et en l’inscrivant dans les rendez-vous existants. Le directeur a présenté le plan aux chefs d’équipe, puis aux trois équipes, avec les résultats de la mesure. La culture est devenue un point fixe de la réunion de production mensuelle. Les résultats des quatre indicateurs sont affichés chaque trimestre, dans les deux langues. La revue de direction, planifiée dans la période de 12 mois exigée par IFS (1.3.1), a traité les objectifs de culture, les écarts et les ressources.
Le temps a été réparti ainsi sur le premier cycle : la direction pour la présentation, les tournées et la revue ; les chefs d’équipe pour les briefings et l’accueil des intérimaires ; les opérateurs pour la mesure et les rappels ; un pilote partagé entre la qualité et les ressources humaines pour l’animation. Le détail des postes à budgéter figure dans notre article sur le coût d’un programme culture.
Un détail a pesé plus que prévu : la première déclaration de presque-incident est venue d’une intérimaire, sur un bac de graines de sésame mal fermé près de la ligne sans sésame. Le directeur l’a citée en réunion. Les signalements suivants sont arrivés de toutes les équipes.
Qu’a vérifié l’auditeur IFS sur la culture ?
Les pièces que le référentiel désigne, puis leur réalité sur le terrain. Les exigences 1.1.1 et 1.3.1 du texte officiel d’IFS Food version 8 demandent des informations obligatoires dans le résumé du rapport ; l’évaluation sur site inclut des entretiens avec le personnel opérationnel ; l’exigence KO n° 1 (1.2.1) porte sur la connaissance par les employés de leurs responsabilités et sur les mécanismes qui vérifient l’efficacité de leurs actions.
Dans ce cas type, l’auditeur a lu la politique, les objectifs de culture et le compte rendu de revue de direction. Il a demandé au directeur ce qui avait changé depuis la mesure. Il a interrogé le chef d’équipe de nuit sur ce qu’il fait quand le four prend du retard et qu’un nettoyage de changement de fabrication reste à faire. Il a demandé à deux intérimaires comment signaler un problème. Ces trois entretiens étaient exactement ceux que le plan avait préparés. Pour les autres exigences de l’audit, voyez notre méthode pour préparer un audit IFS Food.
Quelles leçons pour une conserverie ou un autre site ?
Elles valent pour une conserverie de sardines en campagne comme pour une station de fruits et légumes. Mesurez pendant votre pic : le Ramadan pour une boulangerie, la campagne pour une conserverie, la récolte pour une station. Commencez par les non-permanents, ce sont eux qui apprennent la culture réelle le plus vite. Allez voir la nuit. Retenez peu d’objectifs, et tenez-les.
Si le client demande BRCGS plutôt qu’IFS, le même plan sert presque tel quel. BRCGS Food Safety Issue 9 ajoute, selon sa liste d’autoévaluation, les comportements attendus parmi les activités du plan (1.1.2), une revue au moins annuelle, un système de signalement confidentiel dont le mécanisme est communiqué au personnel (1.1.6) et la présence d’un membre de la direction disponible pendant l’audit pour discuter du plan (1.1.11). Le cas d’une conserverie de poisson certifiée BRCGS montre ce socle dans un autre contexte.
Votre premier plan de culture, en dix points :