Que faut-il mesurer, et avec quels outils ?
Les cinq dimensions de la GFSI, et les éléments que votre référentiel exige. La version 2024 des exigences de la GFSI demande un plan d’évaluation de la culture qui identifie les axes d’amélioration et couvre au minimum la communication, la formation, les retours des employés et la mesure de la performance. Le document de position GFSI 2.0 recommande d’évaluer la culture sur toutes ses dimensions, plutôt qu’avec un indicateur ou un outil unique.
Chaque outil répond à une question différente. Le tableau sert de plan de mesure.
Dimension GFSI | Questionnaire (exemple d’affirmation) | Entretien (question ouverte) | Observation | Indicateur |
|---|---|---|---|---|
Valeurs, vision et mission | « La direction parle de sécurité des aliments autant que de rendement. » | « Que fait la direction quand une commande est en retard et qu’un contrôle bloque ? » | Le directeur respecte-t-il les règles d’hygiène en atelier ? | Tournées de la direction réalisées sur planifiées |
Personnes | « Je peux arrêter ma ligne si je vois un danger, sans être sanctionné. » | « Racontez la dernière fois que quelqu’un a arrêté la ligne. » | Un opérateur corrige-t-il un collègue ? | Signalements reçus et délai de réponse |
Conscience des dangers et des risques | « Je sais quel danger mon poste doit maîtriser. » | « Qu’est-ce qui pourrait rendre un client malade à votre poste ? » | Réaction à un produit tombé au sol ou à un corps étranger | Résultats des tests de connaissance au poste |
Constance | « Quand la production presse, on raccourcit parfois le nettoyage. » (affirmation négative) | « Qu’est-ce qui change la nuit ou le week-end ? » | Enregistrements remplis en temps réel ou après coup | Écarts d’hygiène par équipe, nettoyages non conformes |
Adaptabilité et amélioration continue | « Après un incident, on cherche la cause plutôt qu’un coupable. » | « Quelle suggestion avez-vous faite, et qu’est-elle devenue ? » | Affichage des actions issues des signalements | Presque-incidents déclarés, actions clôturées dans les délais |
BRCGS Food Safety Issue 9 va dans le même sens : son plan de culture inclut la mesure de la performance des activités et une revue de l’efficacité des activités terminées (1.1.2). Le guide de la Fondation FSSC sur la culture cite l’enquête périodique auprès du personnel parmi les moyens d’évaluer la performance, à côté du tableau de bord et des tendances.
Comment construire le questionnaire ?
En six étapes, avant toute passation. Un questionnaire importé et traduit à la hâte mesure surtout la maîtrise de la langue de l’auteur.
- Fixer le périmètre. Tous les services qui touchent au produit, toutes les équipes, tous les statuts : permanents, saisonniers, intérimaires, sous-traitants de nettoyage et de maintenance. BRCGS (1.1.2) vise des activités impliquant toutes les sections du site qui ont une incidence sur la sécurité des produits.
- Écrire vingt à trente affirmations. Quatre à six par dimension, une seule idée par phrase, au « je » ou au « nous », sur des situations concrètes de l’atelier. Remplacez le jargon : « le contrôle critique de mon poste » plutôt que « le CCP ». Glissez quelques affirmations négatives pour repérer les réponses mécaniques.
- Choisir l’échelle. Quatre ou cinq niveaux d’accord, plus « je ne sais pas ». Pour la passation orale, une échelle illustrée (visages ou pouces) se comprend sans lire.
- Traduire, puis vérifier. Arabe et français à l’écrit, darija à l’oral, amazigh si c’est la langue de l’équipe. Faites retraduire par une autre personne pour vérifier le sens, puis testez auprès de cinq opérateurs, en leur demandant de reformuler chaque phrase.
- Protéger l’anonymat. Trois questions d’identification au plus : service, équipe, tranche d’ancienneté. Pas de résultat publié pour un groupe trop petit pour rester anonyme. Collecte par une personne extérieure à la hiérarchie directe, urne fermée ou tablette sans identifiant.
- Planifier la passation. Sur le temps de travail payé, en petits groupes, pendant un pic d’activité et en période calme, avec les mêmes affirmations d’une année sur l’autre pour suivre les tendances.
Notre article sur la culture sécurité des aliments FSSC v7 rappelle pourquoi la langue, la saison et l’anonymat faussent si souvent les résultats. La GFSI le dit aussi : la communication doit tenir compte de la langue, et des canaux sûrs et confidentiels sont nécessaires.
Comment mener les entretiens et les observations ?
Avec un guide court et une grille fixe, pour comparer les équipes entre elles. Les entretiens expliquent les scores ; les observations vérifient que les réponses correspondent aux gestes.
Les entretiens. Quinze à vingt minutes, seul ou à deux, à tous les niveaux : direction, chefs de service, chefs d’équipe, opérateurs, intérimaires. Six questions ouvertes suffisent :
- Qu’est-ce qui compte le plus ici, d’après ce que vous voyez chaque jour ?
- Racontez un problème de sécurité des aliments que vous avez vu, et ce qui s’est passé ensuite.
- Que faites-vous quand un contrôle sort des limites et que la production presse ?
- Comment avez-vous appris votre poste ?
- Comment signaler un problème sans passer par votre chef ?
- Si vous dirigiez l’usine, que changeriez-vous en premier ?
Notez les propos sans nom ni poste identifiable. Cherchez les récits : un exemple vécu vaut mieux qu’une opinion générale.
Les observations. Une grille de dix à quinze comportements, observés à des moments différents : début de poste, changement de fabrication, nuit, week-end, pic d’activité. Lavage des mains à l’entrée, tenue, changement de zone, réaction à une dérive, enregistrements remplis en temps réel, respect du temps de nettoyage. Observez aussi l’encadrement et les visiteurs : la GFSI rappelle que les dirigeants façonnent la culture par l’exemple qu’ils donnent.
Quels indicateurs suivre pour la culture ?
Un petit nombre d’indicateurs que le site produit déjà, mélangeant mesures avancées et retardées. La GFSI recommande ce mélange : les indicateurs retardés constatent un résultat, les avancés montrent ce qui se fait pour l’obtenir.
Indicateur | Type | Source | Fréquence |
|---|---|---|---|
Signalements reçus et délai moyen de réponse | Avancé | Système de signalement confidentiel (BRCGS 1.1.6) | Mensuelle |
Presque-incidents déclarés et actions clôturées | Avancé | Registre des incidents | Mensuelle |
Tournées de terrain de la direction réalisées | Avancé | Planning de la direction | Mensuelle |
Formations au poste faites avant la prise de poste, non-permanents compris | Avancé | Registre de formation | Mensuelle |
Écarts d’hygiène relevés en inspection, par équipe | Retardé | Inspections internes | Mensuelle |
Non-conformités répétées en audit interne | Retardé | Programme d’audit interne | Trimestrielle |
Réclamations clients liées à la sécurité des produits | Retardé | Registre des réclamations | Trimestrielle |
BRCGS exige que les objectifs soient suivis et leurs résultats communiqués au moins chaque trimestre à la direction et à tout le personnel (1.1.3). Rattachez donc les indicateurs de culture aux objectifs existants, plutôt que de créer un tableau de bord à part.
Comment passer des résultats au plan d’amélioration ?
En croisant les sources, en restituant aux équipes, puis en choisissant peu de priorités. Le plan est la pièce que l’auditeur lira en premier.
Croiser. Retenez un constat quand au moins deux sources convergent : un score faible sur le signalement, confirmé par des entretiens et par un registre presque vide, est solide. Un score isolé est une piste, pas une conclusion.
Comparer les groupes. Jour et nuit, permanents et intérimaires, encadrement et opérateurs. Quand l’encadrement juge la culture bien meilleure que les opérateurs, l’écart est en soi une priorité.
Restituer. Présentez les résultats aux équipes dans les semaines qui suivent, en arabe et en français, avec les actions retenues. C’est aussi une activité de communication que le plan peut revendiquer.
Planifier. Trois à cinq priorités, pas davantage. BRCGS exige un plan d’actions qui indique comment les activités seront réalisées et mesurées, et dans quels délais (1.1.2).
Constat | Action | Responsable | Cible | Délai | Mesure d’efficacité |
|---|---|---|---|---|---|
Les intérimaires ne savent pas comment signaler | Présentation du canal à l’accueil, carte en arabe et en français | Responsable RH | Tous les nouveaux arrivants informés | Avant le pic suivant | Question posée en entretien à dix intérimaires |
La nuit raccourcit le nettoyage | Temps de nettoyage bloqué dans le planning, contrôle par le chef de nuit | Directeur de production | Aucun nettoyage écourté | Trois mois | Vérifications du nettoyage de nuit |
Les opérateurs ne connaissent pas le danger de leur poste | Fiche de poste illustrée, cinq minutes de rappel au briefing | Responsable qualité | Réponse juste au test de poste | Six mois | Test de connaissance au poste |
Revoir. Le plan revient en revue de direction. BRCGS exige une revue de l’efficacité des activités terminées et une mise à jour au moins annuelle ; IFS Food version 8 inclut les éléments de la culture dans la revue de direction (1.3.1). La mesure suivante dira si les actions ont porté.
Quelles erreurs éviter dans la mesure ?
Elles sont prévisibles, et l’auditeur les repère vite : une enquête menée en basse saison, en français seul, par le chef de service ; des résultats jamais restitués ; un score global sans analyse par équipe ; un plan de vingt actions sans responsable ; aucune nouvelle mesure pour vérifier l’effet.
Pour situer la mesure dans l’ensemble de la démarche, lisez notre guide de la culture sécurité des aliments. Le cas type d’une boulangerie industrielle montre une première mesure appliquée avant un audit IFS Food.